一个公司有哪些部门
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一个公司有哪些部门
企业组织机构是按照一定的原则设置的，是企业内部各组织职能分配的一种体现。组织机构的设计方法是：以组织目标为出发点，以活动分析划分为依据。 一般要包括股东大会、董事会、监事会、经理人员以及具体的业务部门等，因不同公司性质而异。 扩展资料： 不同部门机构及部门职能： 最高权力机构—股东大会 股东是公司财产的所有者，虽然他们不直接参与公司企业的经营管理，但对公司的经营管理，每个股东都有表达其意见的权利。股东大会就是由公司全体股东所组成的，对公司一系列重大问题发表意见，做出决议的公司最高决策机构。 企业管理中枢—董事会 股东大会虽是公司的最高权力机关，但由于一般股东只关心股利分配和股票价格对自己利益的影响，而对公司的大计方针、发展战略并不关心，这就导致一般股东与公司的联系越来越松散，股东大会仅就公司的发展方向、经营规模和盈利分配等重大问题做出原则性的决定，而真正掌握实权发挥决策作用的是公司董事会。董事会是股东大会闭会期间行使股东大会职权的常设权力机关，也是最高业务执行机构，负责处理公司重大经营管理事项。 董事会的重要地位和作用，使股东们对董事的选任十分审慎。现代各国公司的董事会，大都由经济管理专家、技术专家、法律顾问及高级职员等组成，人员素质很高。 企业业务执行—经理人员 公司的经营业务由董事会做出决策，但董事会并不负责经营业务的具体执行或实施，而是聘任经理人员具体负责公司的日常经营管理活动。因此，经理人员是公司必要的、常设的经营业务执行机构。 经理人员是经董事会过半数的董事同意委任，秉承股东大会、董事会的决议，有权管理公司事务并有权代表公司签字的人。一个公司可有1人或数人担任经理，当有数名经理时，应以1人为总经理，其他的人为副总经理、经理或副经理。总经理是经营业务执行机构的最高行政首长，其他经理人员协助总经理工作。 企业监督机构—监事会 由于股份公司是所有权与经营权相分离的法人组织，其经营决策权集中在董事会成员手中，日常事务管理权更集中在受聘于董事会的总经理一人身上，因此，公司股东为防止其委任者滥用职权，违反法令和公司章程、损害股东的利益，客观上就要求对委任者的活动及其经营管理的公司业务进行监察和督促。但是，由于为数众多而又十分分散的股东受知识能力的限制(行使监督职能需要有专门的知识技能)、管理公司时间上的限制(股东大会1年的召集次数总是有限的)和空间是的限制(股东分散于全国各地，多数股东有其自己的职业很难脱身)，所以就由股东大会授权公司的监督机构——监事会，代表股东大会以监督公司业务执行为其主要权限，并对股东大会负责。 企业职能部门 企业根据不同的需求，职能部门的设计也有所不同，如高科技公司可能职能部门更加关注迅速响应市场需求、职能部门简单，层级较少，但大的集团企业更适合事业部制度。但一般都要包括企划部、办公室、财务部、服务部（销售）及产品部（包括生产、质检等）
国内知名旅游集团有哪些
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海南航空人工服务热线电话是多少
海南航空人工服务热线电话是95339。 一、海南航空旅客意见与建议征集热线 服务意见与建议24小时热线：95339。 旅客意见反馈邮箱：customer.care@hnair****。 服务质量监督：（86-898）66709315。 二、海南航空订票热线 24小时订票服务热线(国内)：95339。 24小时订票服务热线(国际)：（86-898）95339。 意大利地区订票服务热线：800-090-181。 工作时间：工作日上午09:00-12:00，下午13:30-17:30（当地时间）。 扩展资料 截至2019年12月，海南航空的通航城市： 一、国内 北京、哈尔滨、乌鲁木齐、兰州、西安、成都、重庆、昆明、郑州、南京、上海、长沙、杭州、宁波、温州、福州、厦门、台北、海口、三亚、广州、深圳、潍坊、贵阳、桂林、济宁。 二、国际 1、亚洲：东京、大阪、札幌、芽庄、岘港、仰光、曼德勒、曼谷、清迈、清莱、普吉岛、金边、西哈努克、特拉维夫、阿拉木图。 2、欧洲：莫斯科、圣彼得堡、伊尔库茨克、奥斯陆、布拉格、维也纳、柏林、罗马、苏黎世、巴黎、布鲁塞尔、伦敦、曼彻斯特、爱丁堡、都柏林、马德里。 3、大洋洲：悉尼、墨尔本、布里斯班、凯恩斯、奥克兰。 4、北美洲：纽约、波士顿、芝加哥、拉斯维加斯、西雅图、洛杉矶、圣何塞、温哥华、卡尔加里、多伦多、提华纳、墨西哥城。 参考资料来源：海南航空官网-联系海航-联系总部
旅行社集团化的成长方式有哪几种
旅行社集团的成长方式
（1）横向一体化
旅游企业在旅游交易链条上行、游、住、购、娱的某一环节上进行扩张，而不涉及其他要素，称为横向一体化。对我国旅行社而言，旅行社横向一体化即国际旅行社和国内旅行社间的一体化。对于横向一体化的旅行社而言，规模经济效益所带来的成本优势使小企业越来越难以与之竞争。而且，企业的大规模经营提高了进入成本，大规模经营可以降低或转移一般的经营风险，且较大的业务量在降低平均管理费用的同时，提高了企业与航空公司、饭店等上游供应企业的议价能力。由此可见，旅行社通过横向扩张可以获得规模经济效益，降低平均成本，提高与上游企业的议价能力，降低或转移一般的经营风险，从而有能力将竞争对手排挤出局，减少了竞争对手的数量，节约了市场竞争费用，增强了市场竞争力。总的来说，通过横向一体化可使旅行社集团获得内部规模经济效应及外部交易的经济性。但横向一体化同样也具有不经济性，主要表现在转移风险能力较差，统一采购的物资未必完全符合企业的具体需要，规范化的经营管理易造成所属企业在经营上显得死板，缺乏主动性和灵活性。
（2）纵向一体化
纵向一体化即把旅游交易链上有前后关系的旅游业务环节结合起来进行整体经营和管理的一种集团化成长方向。具体说，就是旅行社为了保障供应而将上游服务企业或其职能纳入到一体化组织中来。旅行社通过纵向一体化组建集团，能够在客源、旅游服务项目供给、争取规模经济、降低采购成本、提高旅游服务产品的销售价格、改进旅游服务的销售价格、改进旅游服务质量等方面，比其他独立经营的旅行社具有更大的优势，即取得范围经济。同时，市场交易内部化节约流通成本，可取得速度经济。纵向一体化的非经济性表现在：集团所属企业类型多，会使总部的管理费用加大，且这种经营方式对管理人员素质、知识结构、管理能力、领导水平等要求很高，不能胜任的高层管理人员会给整个集团的经营管理造成严重的后果。而且，向上游企业扩张，一般需要较大的资金实力。
（3）混合一体化
在现实中大多旅行社集团的成长方向是横向一体化和纵向一体化同时进行的，即混合一体化成长。这种成长模式无疑可以发挥以上两种模式的优势，并超越它们某些方面的劣势，但同时也产生了其他方面的劣势。这种成长模式大大扩展了企业的经营触角，如果把握不好“度”的问题，易诱发所谓的“大企业病”，造成规模不经济。企业面临着专业化与多元化两方面的高度要求，易分散精力，带来更大的技术风险和管理风险。